Антикризове управління персоналом: думка експерта

Максим Сергєєв, співвласник консалтингового бюро «Сергєєв, Каюмов та партнери», ректор «Академії «Наутілус», автор першого в Росії професійного курсу з підготовки керівного складу підприємств індустрії краси, найзатребуваніший консультант з відкриття та створення концепції підприємств люксового сегменту індустрії краси чотирьох підручників з організації бізнесу індустрії краси (Росія)

Перед вами, дорогий читачу, два визначення кризи. Мені особисто більше до вподоби друге визначення.

Якщо прийняти за основу перше, то, на мою думку, більшість салонів краси живе перманентно в кризі. А це таки значне перебільшення.

Проте, кризові ситуації – частий союзник та супутник індустрії краси, а тим більше її передового загону «великих та жахливих» салонів краси.

Саме кризі та антикризовому управлінню персоналом я присвятив чимало особистих консультацій і, як ви здогадуєтеся, вкрай емоційних виступів на профільних конференціях, а тепер і оформив у короткий конспект, яким і хочу з вами поділитися. І почнемо традиційно з:

1. Класифікація

• Кризова ситуація – мікрокриза – будь-яке відхилення від звичного режиму; стреси; необхідність прийняття нестандартних рішень та мобілізації потенціалу.
• Кризовий стан – мезокриза – значна зміна системи, що спричинило незворотні наслідки та потребує розширення інноваційних процесів.
• Власне криза – макрокриза – стан системи, у якому вона життєздатна.

Особливо хочу звернути увагу читачів на поняття макрокризи . У моїй практиці консалтера доводиться найчастіше мати справу саме з цією фазою кризи. І як же буває складно пояснити власникам та керуючим практичну сторону поняття макрокриза – нежиттєздатність – «померла, так померла…».

2. Основи антикризового управління

«Умови діяльності організації»

• високий темп змін;
• непередбачуваність ситуації;
• нові управлінські ситуації;
• антикризові цілі пов'язані з ліквідацією причин та їх наслідків;
• критерії – мінімізація часу, мінімум втрат під час подолання кризи;
• передбачення та попередження проблем;
• творчий пошук (орієнтація на минулий досвід немає сенсу);
• маневрена структура на основі розподілу ресурсів;
• залежність інформації, що надходить від кризи;
• багато недостовірної інформації;
• відсутність чіткого розподілу функцій тривалий період;
• широка сфера дій;
• сильні заохочення за ініціативу;
• натхнення людей прийняття змін;
• характеристика стану персоналу – стрес.

​

Поясню. Головна думка, що мною постулюється, виведена на основі особистого досвіду та детального дослідження літератури, полягає ось у чому: у кризі не можна МЕДЛИТИ; всі зміни повинні мати швидкий та жорсткий характер – зокрема, рішення про звільнення. Воістину, в кризі «зволікання смерті подібне...».

А крім того, необхідно «підняти народ на бій»: завести, надихнути співробітників на подолання непростої ситуації. При цьому безжально розлучаючись із саботажниками.

Практично криза має 2 проблеми.

3. Дві проблеми кризи

• Розузгодження між професійним інструментарієм, яким володіє персонал, і тим, що потрібне для нової ситуації.
• Неадекватність укладів фірми за новими умовами.

У принципі, на вирішення цих проблем і спрямоване антикризове керування персоналом.

Приступаючи до алгоритмізації роботи антикризового керуючого, я розділив варіанти кризових ситуацій на 3 стандартні випадки, і дії керівника в кожному з описаних нижче варіантів принципово відрізняються.

4. Антикризове управління: 3 можливі сценарії

Ситуація №1. Працівники не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені інструментом:

• підвищити рівень мотивації зміни;
• пошук нових сфер діяльності;
• стратегія «примус – конфлікт – підкріплення»;
• рятування від протистоящих працівників;

Рішення: керівник-дресирувальник , впровадження системи штрафів і заохочень, при цьому покарання повинні бути значні та відкриті.

Ситуація №2. Співробітники не хочуть працювати в новій ситуації та не оснащені інструментом:

• протистояння керівника «маніпуляцій» із боку співробітників;
• поступове впровадження конкурентних відносин між виконавцями як організаційну норму ;
• перехоплення ініціативи від персоналу до керівника;

Рішення: керівник-антиманіпулятор , протистояння непродуктивному проведення часу, відмова від особистих відносин на роботі, часткова зміна персоналу.

Ситуація №3. Працівники хочуть працювати у новій ситуації, але не оснащені інструментом

• організація професійного навчання на робочому місці;
• керівник – ІННОВАТОР;
• режим інструктування та постійного, безперервного навчання.

Рішення: керівник-АДМІНІСТРАТОР .

Вже пробачте мені, але, використавши затягнуте мною формулювання «з особистого досвіду», додам, що найчастіше найскладніше в салонах краси – це перешкоджати МАНІПУЛЯТИВНИМ намірам наших (глибоко шанованих і обожнюваних, природно) співробітників. Мало того, відсутність імунітету до даного вірусу у менеджерів і є частою причиною хвороб – у даному випадку кризи управління.

Крім того, в кризі (як, до речі, і поза нею) треба враховувати поведінкові особливості працівників.

5. Особливості персоналу

І, підсумовуючи все сказане і написане, а також особистий досвід і багатство світової науково-практичної літератури, готовий запропонувати Вам якийсь РЕЗЮМ, а саме:

6. Концепція антикризового управління

• Гнучка структура під цілі та завдання.
• Перерозподіл та скорочення персоналу.
• Визначення пріоритетів у розвитку персоналу.
• Кадровий маркетинг - розробка «професіограм».
• Щорічна атестація та аудит.
• Формування ядра кадрового потенціалу.
• Модернізація культури управління.
• Умови інноваційної діяльності працівників.
• Перегляд корпоративних правил, норм та документообігу.
• Розробка компенсаційного пакета з орієнтацією на КІНЦЕВІ результати значущі для фірми.
• Захист конфіденційної інформації.
• Заходи проти шахрайства.
• Зовнішній аудит.
• перегляд трудових договорів.