Антикризисное управление персоналом: мнение эксперта

---

Максим Сергеев, совладелец консалтингового бюро «Сергеев, Каюмов и партнеры», ректор «Академии «Наутилус», автор первого в России профессионального курса по подготовке руководящего состава предприятий индустрии красоты, самый востребованный консультант по открытию и созданию концепции предприятий люксового сегмента индустрии красоты, автор четырех учебников по организации бизнеса индустрии красоты (Россия)

---

Перед вами, дорогой читатель, два определения кризиса. Мне лично больше по душе второе определение.

Если принять за основу первое, то, по моему мнению, большая часть салонов красоты живет перманентно в кризисе. А это все-таки значительное преувеличение.

Тем не менее, кризисные ситуации – частый союзник и спутник индустрии красоты, а тем более ее передового отряда «великих и ужасных» салонов красоты.

Именно кризису и антикризисному управлению персоналом я посвятил немало личных консультаций и, как вы догадываетесь, крайне эмоциональных выступлений на профильных конференциях, а теперь и оформил в некий краткий конспект, которым и хочу с вами поделиться. И начнем традиционно с:

1. Классификация

• Кризисная ситуация – микрокризис – любое отклонение от привычного режима; стрессы; необходимость принятия нестандартных решений и мобилизации потенциала.
• Кризисное состояние – мезокризис – значительное изменение системы, повлекшее необратимые последствия и требующее расширения инновационных процессов.
• Собственно кризис – макрокризис – состояние системы, при котором она не жизнеспособна.

Особенно хочу обратить внимание читателей на понятие макрокризис. В моей практике консалтера приходится, чаще всего, иметь дело именно с этой фазой кризиса. И как же бывает сложно объяснить владельцам и управляющим практическую сторону понятия макрокризис – нежизнеспособность – «умерла, так умерла…».

2. Основы антикризисного управления

«Условия деятельности организации»

• высокий темп изменений;
• непредсказуемость ситуации;
• новые управленческие ситуации;
• антикризисные цели связаны с ликвидацией причин и их последствий;
• критерии – минимизация времени, минимум потерь при преодолении кризиса;
• предвидение и предупреждение проблем;
• творческий поиск (ориентация на прошлый опыт не имеет смысла);
• маневренная структура на основе распределения ресурсов;
• зависимость поступающей информации от кризиса;
• много недостоверной информации;
• отсутствие четкого распределения функций на длительный период;
• широкая область действий;
• сильные поощрения за инициативу;
• вдохновление людей на принятие изменений;
• характеристика состояния персонала – стресс.

​

Поясню. Главная мысль, мною постулируемая, выведенная на основе личного опыта и детального исследования литературы, заключается вот в чем: в кризисе нельзя МЕДЛИТЬ; все изменения должны носить быстрый и жесткий характер – в частности, решение об увольнении. Воистину, в кризисе «промедление смерти подобно…».

А кроме того необходимо «поднять народ на бой»: завести, воодушевить сотрудников на преодоление непростой ситуации. При этом безжалостно расставаясь с саботажниками.

Практически у кризиса есть 2 проблемы.

3. Две проблемы кризиса

• Рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал, и тем, который нужен для новой ситуации.
• Неадекватность укладов фирмы новым условиям.

В принципе, на решение данных проблем и направлено антикризисное управление персоналом.

Приступая к алгоритмизации работы антикризисного управляющего, я разделил варианты кризисных ситуаций на 3 стандартных случая, и действия руководителя в каждом из нижеописанных вариантов принципиально разнятся.

4. Антикризисное управление: 3 возможных сценария

Ситуация №1. Работники не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментом:

• повысить уровень мотивации на изменения;
• поиск новых сфер деятельности;
• стратегия «принуждение – конфликт – подкрепление»;
• избавление от противостоящих работников;

Решение: руководитель-ДРЕССИРОВЩИК, внедрение системы штрафов и поощрений, при этом наказания должны быть значимые и открытые.

Ситуация №2. Сотрудники не хотят работать в новой ситуации и не оснащены инструментом:

• противостояния руководителя «манипуляциям» со стороны сотрудников;
• постепенное внедрение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы;
• перехват инициативы от персонала к руководителю;

Решение: руководитель-АНТИМАНИПУЛЯТОР, противостояние непродуктивному времяпрепровождению, отказ от личных отношений на работе, частичная смена персонала.

Ситуация №3. Работники хотят работать в новой ситуации, но не оснащены инструментом

• организация профессионального обучения на рабочем месте;
• руководитель – ИННОВАТОР;
• режим инструктирования и постоянного, непрерывного обучения.

Решение: руководитель-АДМИНИСТРАТОР.

Уж простите меня, но, использовав затасканную мною формулировку «из личного опыта», добавлю, что чаще всего самое сложное в салонах красоты – это препятствовать МАНИПУЛЯТИВНЫМ поползновениям наших (глубоко уважаемых и обожаемых, естественно) сотрудников. Мало того, отсутствие иммунитета к данному «вирусу» у менеджеров и является частой причиной болезней – в данном случае кризиса управления.

Помимо всего прочего, в кризисе (как, кстати, и вне его) надо учитывать поведенческие особенности работников.

5. Особенности персонала

	Плюсы	Кризисные факторы
16–23 лет	стремление к новой информации	высокое эмоциональное напряжение
	выносливость	кризис личных отношений
	желание общения	отсутствие проф.опыта
	свобода от обязательств	высокий риск ошибок
		отсутствие личного опыта
24–35 лет	физическая выносливость и высокая работоспособность	плохо знают свои возможности
	деловая агрессивность	неумение оценивать людей
	карьеризм	выраженный ПРАГМАТИЗМ к фирме
	желание высоких доходов	неоправданная амбициозность
	интерес к новым методам и навыкам	стремление к неоправданному риску
	креативность	снижение выносливости
35–60 лет	достаточная работоспособность	сохранение статуса ЛЮБЫМИ средствами
	развернутый жизненный опыт	консервативность
	навыки самоанализа и самоконтроля	раздражительность и критичность
	стремление к взвешенным решениям	покровительство у мужчин и конкуренция у женщин
	собственный стиль
	связи

И, суммируя, все произнесенное и написанное, а также личный опыт и богатство мировой научно-практической литературы, готов предложить Вам некое РЕЗЮМЕ, а именно:

6. Концепция антикризисного управления

• Гибкая структура под цели и задачи.
• Перераспределение и сокращение персонала.
• Определение приоритетов в развитии персонала.
• Кадровый маркетинг – разработка «профессиограмм».
• Ежегодная аттестация и аудит.
• Формирование ядра кадрового потенциала.
• Модернизация культуры управления.
• Условия для инновационной деятельности работников.
• Пересмотр корпоративных правил, норм и документооборота.
• Разработка компенсационного пакета с ориентацией на КОНЕЧНЫЕ результаты значимые для фирмы.
• Защита конфиденциальной информации.
• Меры против мошенничества.
• Внешний аудит.
• Пересмотр трудовых договоров.