Токсичность сотрудников: пути разрешения конфликтной ситуации

---

Ольга Суганяк, врач общей практики, руководитель департамента anti-age компании «Академия Научной Красоты» (Украина)

---

«Токсичность» сотрудника определяется, с моей точки зрения, степенью отсутствия конструктива в его претензиях. Сотрудник, который раз за разом придирается к любому решению руководства, не выдвигая своих вариантов решения ситуации, либо напротив, соглашается, но затем кулуарно раз за разом позволяет себе злобную саркастичную критику, – это человек, который является основным кандидатом на разрушение морального духа коллектива

Уже традиционно начну свою статью с байки. Это был первый мой тренинг в качестве руководителя. Две тысячи какой-то пыльный год – и первые ростки коучинга на рынке тренинговых услуг. Мой персональный тренер поставил мне задачку на развитие: «У тебя есть высокоэффективный сотрудник. Он дает результаты и выполняет планы, но полностью отрицает цели компании, постоянно деморализует обстановку в коллективе, служит бесконечным источником сплетен и конфликтов. Что ты будешь делать?»

Я билась почти два часа, разработала несколько планов по нейтрализации негативного воздействия такого сотрудника – от выведения его в работу по принципу удаленного доступа, без обязательного присутствия в офисе, и вплоть до персональной психокоррекции.

Я думаю, каждый руководитель, кто хоть раз столкнулся в практике с «токсичным» сотрудником, поймет, какой настоятельной рекомендацией коучера закончился мой тренинг.

Почему в коллективе возникают "токсичные" сотрудники?

По определению «токсичный» сотрудник – это вовсе не тот, кто спорит с руководителем или имеет свою точку зрения. Конструктивный спор, когда сотрудник обосновывает свою точку зрения в диалоге и готов прийти к единому решению, как раз скорее является признаком человека, болеющего за дело, который в силу ментальной привычки, нежелания покидать зону комфорта или просто из-за отсутствия необходимых знаний препятствует внедрению некой новинки или изменения в работе. В его логике присутствует здравое зерно. Такого сотрудника можно отлично использовать для «обкатки» новой идеи, выявления в ней слабых звеньев до момента ее имплементации в жизнь бизнеса. Управляемый организованный конфликт-дискуссия зачастую является той энергией, которая и заставляет позитивно изменяться всех участников и вскрывает слабые места в ведении бизнеса.

Вы можете совершить ошибку в самом начале, взяв на работу психопатическую личность. Такие люди зачастую проявляют себя на собеседовании очень ярко, часто являются прекрасными актерами и обладают великолепными творческими навыками, которые на первых порах могут помочь им проявить себя в коллективе настоящими звездами. Деструктивное влияние начинает проявляться через месяц-другой, когда человек устает носить маску и начинает проверять, что будет ему позволено, а что нет. В этой ситуации самым лучшим и самым сильным решением руководителя будет признать свою ошибку в выборе человека и с минимальными потерями вывести его из коллектива. Один из наибольших страхов руководителя – показать свою некомпетентность в глазах коллектива, а это зачастую приводит к затягиванию принятия сложного решения уволить человека, что только усугубляет ситуацию.

Но как быть в ситуации, когда «токсичность» начинает проявлять старый сотрудник, прежде не замеченный в таких «ядовитых выбросах»? Если сотрудник эффективный, классный специалист? На мой взгляд, как и с заболеванием, нужно пройти по классическому врачебному алгоритму – собрать и проанализировать анамнез, установить этиологию и патогенез, выбрать эффективную терапию. Ну а после всех этих шагов принять решение, жив пациент или уже не подлежит реанимации.

Когда старый сотрудник начинает проявлять «токсичность»:

• часто спусковым механизмом формирования негативного поведения служат изменения в коллективе. Причем варианты изменений и причины проблемы довольно разнообразны. Если приход нового руководителя, как правило, кроет в себе либо сомнение в его компетентности, либо, что случается чаще, проявление разочарования в собственных нереализованных амбициях, то приход нового классного специалиста – это проявление ревности или страха потерять свои позиции;
• изменения в структуре работы – ухудшение условий оплаты, труда и т. д.;
• личные проблемы и т. д.

Как себя вести руководителю?

После выявления проблемы необходимо разработать программу ее решения. Несмотря на различие первопричин формирования проблемы, механизм решения, как правило, включает одни и те же шаги.

В первую очередь нужно откровенно поговорить с сотрудником. Описать, как видите сложившуюся ситуацию вы, с позиции руководителя, и выслушать, как ее видит сотрудник. Дискуссия возможна, если имеется конструктивное звено, так как в этой ситуации проблема переходит из разряда «токсичных» в разряд управляемых конфликтов.

В случае отсутствия конструктивного элемента проблемы следует четко смоделировать прогноз развития ситуации перед сотрудником. Очень важно сохранить хладнокровие и обрисовать проблематику так, как она есть, без эмоций.

Как правило, понимание того, что дальнейшее невыполнение поставленных задач приведет к увольнению, восстанавливает status quo. Если же сотрудник остается при своем мнении и предпочитает написать заявление об уходе, значит, данная ситуация, была лишь последней каплей и поводом для расторжения отношений. Здесь – как и в случае с разбитой любимой чашкой, которая может послужить причиной развода: на самом деле это лишь последнее событие в череде накопленного негативного опыта.

Не нужно бояться откровенно заявить о возможности увольнения в случае отсутствия разрешения возникшей ситуации. Очень часто руководитель до последнего избегает произносить это страшное слово, но потом на эмоциях увольняет сотрудника, который, возможно, даже не подозревал, насколько серьезно он вредит коллективу и что над ним нависла опасность. В результате руководитель получает клеймо самодура, а специалиста бизнес все равно теряет.

Если удалось достигнуть взаимопонимания по поводу происходящих событий, разработайте вместе стратегию разрешения ситуации.

Пути разрешения конфликтной ситуации

Если сотрудник недоволен условиями, обсудите, как он может увеличить свой заработок или уменьшить нагрузку без вреда для коллектива.

Если проблемы – личного характера, то проконтролируйте, чтобы сотрудник не проецировал их в коллектив, а начал (в идеале) над ними работать, иначе личные проблемы все равно приведут к снижению эффективности от подавленной внутренней проблемы. Вариантов психокоррекции много – от занятий йогой и спортом до работы с психологом.

Если дело в ревности к новому специалисту, то, возможно, и вам нужно задаться вопросом, не ущемили ли вы интересы «старичков». Оцените вместе, какие перспективы для развития бизнеса дает новый сотрудник (например, увеличение клиентской базы, расширение спектра услуг), что однозначно приведет к улучшению благосостояния всех членов коллектива. Главное, чтобы стратегия, выбранная совместно с вашим сотрудником, была понята и принята им. Очень важно четко дать понять, что вы не потерпите склок в коллективе и перехода на личности. Формирование ясного понимания последствий деструктивных действий, да и само определение понятия, что именно вы считаете деструктивными действиями и почему, значительно облегчит дальнейший диалог.

Что делать, если приход нового руководителя разбудил в специалисте амбиции и ревность на уровне «чем он лучше меня?». Некоторые тренеры рекомендуют дать возможность такому специалисту выполнить ряд функций руководителя, чтобы он на своем опыте убедился в собственной несостоятельности.

Мое глубокое убеждение: если вы видите и уверены в том, что человек не справится с руководящими задачами, не следует ему давать их в ожидании неизбежного провала. К сожалению, большинство людей склонны не замечать своих ошибок, перекладывать ответственность за плохие результаты на других, и в результате после провала и возвращения сотрудника в разряд рядовых вы получите полностью демотивированного и уже стопроцентно «токсичного» человека. Как вариант, постарайтесь обосновать решение, объяснить, какие именно черты характера необходимо развивать, какое образование получить. Опять же – разработайте стратегию развития: в большинстве случаев уже через месяц сотрудник предпочитает вернуться в зону комфорта, а не тратить свободные вечера на посещение курсов управления или изучения иностранного языка. Если же в своей настойчивости он действительно работает над собой, значит, у вас появится прекрасный специалист, а вы неверно оценили потенциал своего сотрудника.

Контроль исполнения

Не пускайте ситуацию на самотек после проведения переговоров. Оценивайте обстановку в коллективе регулярно.

Что делать, если ситуация не нормализовалась? Проводить переговоры можно бесконечно, но реально это стоит сделать не более двух раз. Третий раз в подавляющем большинстве случаев закончится разрывом отношений либо по вашей инициативе, если вы разумный руководитель, либо по инициативе сотрудника, который и сам видит, что не находит в себе сил измениться. На самом деле после второго разговора стоит начинать искать замену. Шансы на вразумление уменьшаются обратно пропорционально количеству таких бесед, а усиление «токсичного» действия на коллектив только усиливается.

Кстати, мой коуч рекомендовал в той задачке сотрудника увольнять. Так сказать, «резать, не дожидаясь перитонита».

Я для себя выводы сделала давно: ясность ситуации, преодоление страха озвучить степень проблемы и страха потерять сотрудника помогут в решении проблемы детокса коллектива. Между эмоциями одной звезды и моральным духом всей команды, думаю, выбор даже не стоит.

Впервые опубликовано в ​"Les Nouvelles Esthétiques Украина" №4 (110) /2018