Токсичність співробітників: шляхи вирішення конфліктної ситуації

Ольга Суганяк, лікар загальної практики, керівник департаменту anti-age компанії «Академія Наукової Краси» (Україна)

«Токсичність» співробітника визначається, на мою думку, ступенем відсутності конструктиву в його претензіях. Співробітник, який щоразу прискіпується до будь-якого рішення керівництва, не висуваючи своїх варіантів вирішення ситуації, або навпаки, погоджується, але потім кулуарно щоразу дозволяє собі злісну саркастичну критику, – це людина, яка є основним кандидатом на руйнування морального духу колективу

Вже традиційно розпочну свою статтю з байки. Це був перший мій тренінг як голова. Дві тисячі якийсь курний рік – і перші паростки коучингу на ринку тренінгових послуг. Мій персональний тренер поставив мені завдання на розвиток: У тебе є високоефективний співробітник. Він дає результати та виконує плани, але повністю заперечує цілі компанії, постійно деморалізує обстановку в колективі, служить нескінченним джерелом пліток та конфліктів. Що ти будеш робити?"

Я билася майже дві години, розробила кілька планів щодо нейтралізації негативного впливу такого співробітника – від виведення його в роботу за принципом віддаленого доступу, без обов'язкової присутності в офісі, аж до персональної психокорекції.

Я думаю, кожен керівник, хто хоч раз зіткнувся на практиці з «токсичним» співробітником, зрозуміє, якою настійною рекомендацією коучера закінчився мій тренінг.

Чому у колективі виникають "токсичні" співробітники?

За визначенням "токсичний" співробітник - це зовсім не той, хто сперечається з керівником або має свою точку зору. Конструктивна суперечка, коли співробітник обґрунтовує свою точку зору в діалозі і готовий дійти єдиного рішення, якраз скоріше є ознакою людини, яка вболіває за справу, яка через ментальну звичку, небажання залишати зону комфорту або просто через відсутність необхідних знань перешкоджає впровадженню якоїсь новинки чи зміни у роботі. У його логіці є здорове зерно. Такого співробітника можна добре використовувати для «обкатки» нової ідеї, виявлення в ній слабких ланок до моменту її імплементації в життя бізнесу. Керований організований конфлікт-дискусія найчастіше є тією енергією, яка змушує позитивно змінюватися всіх учасників і розкриває слабкі місця у веденні бізнесу.

Ви можете зробити помилку на самому початку, взявши на роботу психопатичну особистість. Такі люди найчастіше проявляють себе на співбесіді дуже яскраво, часто є прекрасними акторами і мають чудові творчі навички, які спочатку можуть допомогти їм проявити себе в колективі справжніми зірками. Деструктивний вплив починає проявлятися через місяць-другий, коли людина втомлюється носити маску і починає перевіряти, що їй дозволено, а що ні. У цій ситуації найкращим і найсильнішим рішенням керівника визнатиме свою помилку у виборі людини та з мінімальними втратами вивести її з колективу. Один із найбільших страхів керівника – показати свою некомпетентність в очах колективу, а це часто призводить до затягування ухвалення складного рішення звільнити людину, що лише посилює ситуацію.

Але як бути в ситуації, коли «токсичність» починає проявляти старий співробітник, який раніше не помічений у таких «отруйних викидах»? Якщо працівник ефективний, класний спеціаліст? На мій погляд, як і із захворюванням, потрібно пройти за класичним лікарським алгоритмом – зібрати та проаналізувати анамнез, встановити етіологію та патогенез, вибрати ефективну терапію. Ну а після всіх цих кроків ухвалити рішення, чи живий пацієнт чи вже не підлягає реанімації.

Коли старий співробітник починає виявляти «токсичність»:

• Найчастіше спусковим механізмом формування негативного поведінки служать зміни у колективі. Причому варіанти змін та причини проблеми досить різноманітні. Якщо прихід нового керівника, як правило, криє у собі або сумнів у його компетентності, або, що трапляється частіше, прояв розчарування у власних нереалізованих амбіціях, то прихід нового класного фахівця – це прояв ревнощів чи страху втратити свої позиції;
• зміни у структурі роботи – погіршення умов оплати, праці та т. д.;
• особисті проблеми тощо.

Як поводитися керівнику?

Після виявлення проблеми необхідно розробити програму її вирішення. Незважаючи на відмінність причин формування проблеми, механізм вирішення, як правило, включає одні і ті ж кроки.

Насамперед потрібно відверто поговорити зі співробітником. Описати, як бачите ситуацію, що склалася ви, з позиції керівника, і вислухати, як її бачить співробітник. Дискусія можлива, якщо є конструктивна ланка, оскільки у цій ситуації проблема переходить із розряду «токсичних» у розряд керованих конфліктів.

У разі відсутності конструктивного елемента проблеми, слід чітко змоделювати прогноз розвитку ситуації перед співробітником. Дуже важливо зберегти холоднокровність та описати проблематику так, як вона є, без емоцій.

Зазвичай, розуміння те, що подальше невиконання поставлених завдань призведе до звільнення, відновлює status quo. Якщо ж співробітник залишається при своїй думці і вважає за краще написати заяву про звільнення, значить, ця ситуація була лише останньою краплею і приводом для розірвання відносин. Тут – як і у випадку з розбитою улюбленою чашкою, яка може спричинити розлучення: насправді це лише остання подія у низці накопиченого негативного досвіду.

Не треба боятися відверто заявити про можливість звільнення у разі відсутності вирішення ситуації, що виникла. Дуже часто керівник до останнього уникає вимовляти це страшне слово, але потім на емоціях звільняє співробітника, який, можливо, навіть не підозрював, наскільки він серйозно шкодить колективу і що над ним нависла небезпека. В результаті керівник отримує тавро самодура, а фахівця бізнес все одно втрачає.

Якщо вдалося досягти взаєморозуміння з приводу подій, розробте разом стратегію вирішення ситуації.

Шляхи вирішення конфліктної ситуації

Якщо працівник незадоволений умовами, обговоріть, як він може збільшити свій заробіток чи зменшити навантаження без шкоди колективу.

Якщо проблеми – особистого характеру, то проконтролюйте, щоб співробітник не проектував їх у колектив, а почав (в ідеалі) над ними працювати, інакше особисті проблеми однаково призведуть до зниження ефективності від пригніченої внутрішньої проблеми. Варіантів психокорекції багато – від занять йогою та спортом до роботи з психологом.

Якщо справа в ревнощі до нового фахівця, то, можливо, і вам потрібно поставити запитання, чи не ущемили ви інтереси «старих». Оцініть разом, які перспективи розвитку бізнесу дає новий співробітник (наприклад, збільшення клієнтської бази, розширення спектра послуг), що однозначно призведе до поліпшення добробуту всіх членів колективу. Головне, щоб стратегія, обрана спільно з вашим співробітником, була зрозуміла та прийнята ним. Дуже важливо чітко дати зрозуміти, що ви не зазнаєте склок у колективі та переходу на особистості. Формування ясного розуміння наслідків деструктивних дій, та й саме визначення поняття, що саме ви вважаєте деструктивними діями і чому значно полегшить подальший діалог.

Що робити, якщо прихід нового керівника розбудив у спеціалісті амбіції та ревнощі на рівні «чим він кращий за мене?». Деякі тренери рекомендують дати можливість такому фахівцеві виконати низку функцій керівника, щоб він на своєму досвіді переконався у власній неспроможності.

Моє глибоке переконання: якщо ви бачите і впевнені в тому, що людина не впорається з керівними завданнями, не слід їй давати в очікуванні неминучого провалу. На жаль, більшість людей схильні не помічати своїх помилок, перекладати відповідальність за погані результати на інших, і в результаті після провалу та повернення співробітника до розряду рядових ви отримаєте повністю демотивовану і вже стовідсотково «токсичну» людину. Як варіант, постарайтеся обґрунтувати рішення, пояснити, які саме риси характеру необхідно розвивати, яку освіту здобути. Знову ж таки – розробіть стратегію розвитку: у більшості випадків вже за місяць співробітник вважає за краще повернутися в зону комфорту, а не витрачати вільні вечори на відвідування курсів управління або вивчення іноземної мови. Якщо ж у своїй наполегливості він справді працює над собою, значить, у вас з'явиться чудовий фахівець, а ви невірно оцінили потенціал свого співробітника.

Контроль виконання

Не пускайте ситуацію на самоплив після проведення переговорів. Оцінюйте обстановку у колективі регулярно.

Що робити, якщо ситуація не нормалізувалася? Проводити переговори можна безкінечно, але реально це варто зробити не більше двох разів. Третій раз у переважній більшості випадків закінчиться розривом відносин або з вашої ініціативи, якщо ви розумний керівник, або з ініціативи співробітника, який і сам бачить, що не знаходить у собі сил змінитись. Насправді після другої розмови варто починати шукати заміну. Шанси на збагачення зменшуються назад пропорційно до кількості таких розмов, а посилення «токсичної» дії на колектив тільки посилюється.

До речі, мій коуч рекомендував у цьому завдання співробітника звільняти. Так би мовити, «різати, не чекаючи перитоніту».

Я для себе висновки зробила давно: ясність ситуації, подолання страху озвучити ступінь проблеми та страху втратити співробітника допоможуть у вирішенні проблеми детоксу колективу. Між емоціями однієї зірки та моральним духом усієї команди, гадаю, вибір навіть не вартий.

Вперше опубліковано у " Les Nouvelles Esthétiques Україна" №4 (110) /2018